Reduzir o peso do Estado: Lições da Nova Zelândia

A primeira "encomenda" que fizemos a todas as agências foi de aconselhamento quanto às medidas a adoptar. Esse aconselhamento destinava-se a suscitar um vigoroso debate entre o governo e as agências sobre como alcançar objetivos como a redução da fome ou do número de sem-abrigo. É de notar que isto não significava propostas sobre como o Estado poderia alimentar ou abrigar mais pessoas – isso não era o importante. O que era importante era até que ponto a fome e os sem-abrigo seriam realmente reduzidos. Noutras palavras, ficava claro que o importante não era o apoio às pessoas carentes de assistência social, mas sim o número de pessoas que deixavam de necessitar de assistência social e passavam a ter uma vida autónoma.

Logo que começámos a trabalhar neste processo, também fizemos algumas perguntas fundamentais às agências. A primeira pergunta foi: «O que é que fazem hoje em dia?» A segunda foi: «O que deveriam estar a fazer?» Com base nas respostas, dissemos-lhes: «Parem com o que não deveriam estar a fazer» – ou seja, se fazem algo que claramente não é uma responsabilidade do Estado, parem de o fazer. E chegávamos à pergunta final: «Quem deveria pagar – o contribuinte, o utilizador, o consumidor, ou o sector?» Perguntávamos isto porque, em muitos casos, os contribuintes estavam a subsidiar coisas de que não beneficiavam. E quando se isenta os verdadeiros utilizadores e beneficiários do custo dos serviços, promove-se o seu uso excessivo e desvaloriza-se o que quer que seja que se está a oferecer.

Quando iniciámos este processo, o Departamento de Transportes tinha 5600 funcionários. Quando acabámos, tinha 53. Quando começámos com os Serviços Florestais, eles eram 17 000. Quando terminámos, apenas 17. Quando o aplicámos no Ministério das Obras Públicas, eram 28 000 funcionários. Eu era o Ministro das Obras Públicas, e acabei sozinho. Neste último caso, a maior parte do que o Ministério fazia era engenharia e construção, e não há falta de quem possa fazer isso sem o envolvimento do Estado. E se me disserem: «Mas eliminaste todos esses empregos!?» – isso simplesmente não é verdade. O Estado deixou de empregar estas pessoas nesses trabalhos, mas a sua necessidade não desapareceu. Visitei alguns dos trabalhadores florestais meses depois de terem perdido os seus empregos no Estado e eles mostraram-se bastante felizes. Disseram-me que agora ganhavam cerca de três vezes mais do que antes, e estavam surpreendidos por terem descoberto que podiam produzir cerca de 60% mais do que antes! A mesma lição se aplica aos outros casos que mencionei.

Algumas das coisas que o Estado fazia simplesmente não lhe competiam. Por isso, privatizámos serviços de telecomunicações, companhias aéreas, sistemas de irrigação, serviços de informática, serviços de impressão, companhias de seguros, bancos, ferrovias, serviços de transportes, hotéis, companhias marítimas, serviços de aconselhamento agrícola, etc, etc. No essencial, quando privatizámos estas actividades, a sua produtividade aumentou e o custo dos seus serviços diminuiu, o que se traduziu em grandes ganhos para a economia. Além disso, decidimos que outras áreas geridas pelo Estado deveriam passar a sê-lo enquanto empresas com fins lucrativos e pagadoras de impostos. Por exemplo, o sistema de controlo de tráfego aéreo foi transformado numa empresa pública independente, com objectivos claros de retorno aceitável e pagamento de impostos, e sem depender de investimento da parte do seu proprietário (o Estado). Fizemos isso com cerca de 35 "agências". No conjunto, costumavam custar-nos cerca de mil milhões de dólares por ano; agora produzem cerca de mil milhões de dólares de receitas e impostos anuais.

Em suma, conseguimos uma redução global de 66% no tamanho do Estado, medida pelo número de trabalhadores. A parcela do Estado no PIB caiu de 44% para 27%. Estávamos agora com superavit e estabelecemos uma política de «nunca deixar dólares em cima da mesa»: sabíamos que, se não nos livrássemos deste dinheiro, algum tolo o gastaria. Usámos a maior parte do excedente para amortizar a dívida, e com isto ela desceu de 63% para 17% do PIB. O restante foi destinado a desagravamentos fiscais sucessivos. Reduzimos as taxas de imposto sobre o rendimento para metade e eliminámos impostos idiossincráticos. Como resultado dessas políticas, a receita global aumentou em 20%. Sim, Ronald Reagan tinha razão: taxas mais baixas produzem mais receita fiscal.
 

Subsídios, Educação e Competitividade
 

...Então e a interferência do Estado sob a forma de subsídios? Primeiro, precisamos de reconhecer que o principal problema dos subsídios é que tornam as pessoas dependentes; e quando as pessoas ficam dependentes, perdem a sua iniciativa e criatividade e tornam-se ainda mais dependentes.

Deixem-me dar-vos um exemplo: em 1984, 44% do rendimento da criação de gado ovino da Nova Zelândia consistia em subsídios governamentais. O principal produto desta actividade era o cordeiro, cujo preço nos mercados internacionais era cerca de $12,50 por carcaça (com o Estado a subsidiar outro tanto). Ora, eliminámos todos os subsídios à criação de gado ovino no espaço de um ano. É claro que os criadores de ovelhas não gostaram. Mas quando interiorizaram o facto de os subsídios terem acabado, organizaram uma equipa responsável por determinar como poderiam obter $30 por carcaça. A equipa criada para o efeito reportou que, embora fosse muito difícil, tal não seria de todo impossível. Seria necessário produzir um produto totalmente diferente, trabalhá-lo de uma outra forma e vendê-lo noutros mercados. E não é que, em dois anos apenas, em 1989, já tinham conseguido converter o seu produto de $12,50 em algo que valia $30? Em 1991, valia $42; em 1994 valia $74; e em 1999 valia $115. Noutras palavras, a produção ovina neozelandesa aventurou-se no mercado e encontrou quem pagasse preços mais altos pelo seu produto. Hoje podemos encontrar cordeiro neozelandês nos melhores restaurantes dos EUA, pagando entre $70 e $120 por quilo.

Escusado será dizer que, quando removemos o apoio do Estado ao sector, quase toda a gente previu um êxodo maciço das pessoas dedicadas a esta actividade. Mas isso não aconteceu. Para dar um exemplo, perderam-se apenas cerca de 0,75% das empresas agrícolas – que pertenciam a pessoas para quem a agricultura simplesmente não era a ocupação mais indicada. Além disso, alguns previam uma grande evolução em direção à agricultura empresarial, por contraponto com a agricultura familiar. Mas assistimos exactamente ao contrário. A agricultura empresarial saiu de cena e a agricultura familiar expandiu-se, provavelmente porque as famílias estão dispostas a trabalhar por menos do que as empresas. No final, foi a melhor coisa que poderia ter acontecido. E demonstrou que, se não dermos às pessoas outra escolha que não seja serem criativas e inovadoras, elas vão encontrar soluções.

Também o sistema educativo da Nova Zelândia estava a falhar. Falhava para cerca de 30% das crianças – especialmente para aquelas oriundas das áreas sócio-económicas mais empobrecidas. Cada vez mais dinheiro havia sido investido na educação nos últimos 20 anos, e os resultados alcançados eram cada vez piores. Custava-nos o dobro obter um resultado pior do que o que obtínhamos 20 anos antes. Por isso decidimos que também aqui teríamos de repensar o que estava a ser feito. A primeira coisa que fizemos foi identificar para onde ia o dinheiro que estávamos a “despejar” na educação. Contratámos consultores internacionais (porque não confiávamos nos nossos próprios departamentos para o fazer), que nos relataram que, por cada dólar que gastávamos em educação, 70 cêntimos eram engolidos pelas funções administrativas. Perante isto, eliminámos imediatamente todos os Conselhos de Educação do país. A gestão de cada escola passou a estar sob o controlo de um conselho de curadores eleito pelos pais dos alunos – e por mais ninguém. A dotação financeira de cada escola passou a ser feita com base no número de alunos, incondicionalmente. Ao mesmo tempo, permitiu-se que os pais tivessem o direito de escolher a escola dos seus filhos. Parece-me absolutamente absurdo que haja pais obrigados a mandar os seus filhos para uma má escola. Convertemos 4500 escolas para este novo sistema, todas no mesmo dia.

Mas fomos mais longe: decidimos que as escolas públicas fossem financiadas exactamente da mesma forma que as privadas, dando aos pais a autonomia de aplicar o seu orçamento de educação onde quer que escolhessem. Mais uma vez, todos previram que haveria um grande êxodo de alunos das escolas públicas para as privadas, pois estas revelavam uma vantagem académica de 14 a 15%. Porém, isso não aconteceu, porque o diferencial entre as escolas desapareceu em cerca de 18-24 meses. Porquê? Porque, de repente, os professores perceberam que, se perdessem os seus alunos, perderiam o seu financiamento; e se perdessem o seu financiamento, perderiam os seus empregos. 85% dos nossos alunos frequentavam as escolas públicas no início deste processo, caindo apenas para cerca de 84% durante o primeiro ano. Mas, três anos depois, essa percentagem já era de 87%. Mais importante ainda, passámos de um nível de 14 a 15% abaixo dos nossos pares internacionais para 14 ou 15% acima deles em termos de aproveitamento escolar.

Olhemos agora para a tributação e para a competitividade: o que muitos no sector público ainda não reconhecem é que o desafio da competitividade é global. O capital e o trabalho podem mover-se tão livre e rapidamente de lugar para lugar que a única maneira de impedir a fuga dos negócios é certificarmo-nos que o nosso clima empresarial é melhor do que qualquer outro. Nesta linha, houve um desenvolvimento muito interessante na Irlanda há apenas dois anos. A União Europeia, liderada pela França, foi altamente crítica em relação à política fiscal irlandesa – especialmente no que toca às empresas – porque os irlandeses tinham descido os impostos sobre as empresas de 48% para 12% e as empresas estavam a "inundar" a Irlanda. A União Europeia quis impor à Irlanda um agravamento de 17% nos impostos sobre empresas, para os alinhar com os dos outros países europeus. Escusado será dizer que os irlandeses não foram nisso. A comunidade europeia reagiu dizendo que o que os irlandeses estavam a fazer era injusto e anti-concorrencial. O ministro das finanças irlandês concordou: fez notar que a Irlanda estava a cobrar 12% às empresas e apenas 10% aos cidadãos. Assim sendo, a Irlanda reduziu a taxa de imposto para 10% também para as empresas. Eis mais uma que os franceses perderam!

Quando, na Nova Zelândia, olhámos para o nosso processo de arrecadação de receita, concluímos que o sistema era extremamente complexo, de uma forma que distorcia tanto as decisões empresariais como as individuais. Então fizemos algumas perguntas a nós mesmos: o nosso sistema fiscal visava a arrecadação de receita? Visava a arrecadação de receita e também a prestação de serviços sociais? Ou visava a  arrecadação de receita, a prestação de serviços sociais e a mudança de comportamentos, tudo ao mesmo tempo? Decidimos que os serviços sociais e as componentes comportamentais não faziam parte de um sistema de tributação racional. Assim sendo, decidimos que iríamos passar a ter apenas dois mecanismos de tributação– um imposto sobre o rendimento e um imposto sobre o consumo – e que simplificaríamos estes mecanismos e baixaríamos as respectivas taxas tanto quanto o possível. A taxa mais alta do imposto sobre os rendimentos baixou de 66% para 33%, e a mais baixa de 38% para 19%, com apenas estes dois escalões. Depois, estabelecemos uma taxa de imposto sobre o consumo de 10% e eliminámos todos os outros impostos – impostos sobre mais-valias, impostos sobre a propriedade, etc.

Desenhámos este sistema cuidadosamente para obter exatamente a mesma receita que recebíamos antes, e apresentámo-lo ao público como um jogo de soma zero. Mas o que realmente aconteceu foi que passámos a arrecadar mais 20% do que antes. Porquê? Não tínhamos antecipado a redução voluntária da evasão fiscal. Se as taxas de imposto forem baixas, os contribuintes não vão contratar advogados e contabilísticas sofisticados para encontrarem mecanismos de evasão fiscal. Na verdade, todos os países que analisei um pouco por todo o mundo que simplificaram e baixaram drasticamente as suas taxas de imposto acabaram por arrecadar mais receitas, não menos.

E as regulações? O poder regulatório é habitualmente delegado a funcionários não eleitos, que depois restringem as liberdades do povo, com pouca ou nenhuma prestação de contas. Uma vez em vigor, essas regulações são extremamente difíceis de eliminar. Porém, encontrámos uma maneira: simplesmente reescrevemos as leis nas quais elas se baseavam. Por exemplo, reescrevemos as leis ambientais, transformando-as na Lei de Gestão de Recursos – reduzindo uma lei que tinha 25 polegadas (75 cm) de espessura para apenas 348 páginas. Revimos o código fiscal, todas as leis agrícolas, e as leis de segurança e saúde ocupacional. Para o fazermos, reunimos os nossos melhores peritos na matéria e dissemos-lhes para fingirem que ainda não existia qualquer lei em vigor e que deveriam criar de raiz o melhor ambiente possível para a indústria prosperar. Publicitámo-la então em termos do que pouparia em impostos. Essas novas leis, na prática, revogaram as antigas, o que significou que todas as regulações anteriormente existentes desapareceram – todas e cada uma delas.
 

Pensar o governo de forma diferente
 

O que tenho vindo a discutir é, na verdade, apenas uma nova forma de pensar o governo. Deixem-me dizer-vos como resolvemos o nosso problema dos veados: o nosso país não tinha animais autóctones de grande porte até os ingleses importarem veados para a caça. Estes veados fugiram do cativeiro e tornaram-se pragas desagradáveis. Passámos então 120 anos a tentar eliminá-los, até que um dia alguém sugeriu que pura e simplesmente deixássemos as pessoas criarem veados. Dissemos portanto à comunidade agrícola que podia capturar e criar os veados, desde que os mantivesse dentro de cercas com 1,80 m de altura. E não gastámos nem mais um único dólar na erradicação de veados a partir dessa data. Nem um. E a Nova Zelândia fornece hoje em dia 40% do mercado mundial de carne de veado. Ao aplicar o simples senso comum, transformámos um passivo num activo.

Deixem-me partilhar convosco uma última história: o Departamento de Transportes veio ter connosco dizendo que precisava de aumentar a taxa administrativa cobrada nas renovações da carta de condução. Quando perguntámos porquê, disseram que os custos associados à renovação não estavam a ser totalmente cobertos pela actual taxa. Então perguntámos porque haveríamos sequer de estar a prestar este serviço. Obviamente acharam que era uma pergunta estúpida: «Toda a gente precisa de carta de condução», disseram. Ao que eu respondi que recebi a minha quando tinha quinze anos, e perguntei-lhes: «De que forma é que a renovação testa as competências do condutor?» Demos-lhes dez dias para pensarem no assunto. A certa altura, sugeriram que a polícia precisava das cartas de condução para efeitos de identificação. A isso respondemos que esse era o propósito de um cartão de identidade, não de uma carta de condução. Finalmente, admitiram que não conseguiam pensar em nenhuma boa razão para o que estavam a fazer – e portanto abolimos todo o procedimento! Hoje uma carta de condução é válida até uma pessoa ter 74 anos de idade, após o que deve fazer um exame médico anual para garantir que ainda está em condições para conduzir. Portanto, não só não precisávamos de novas taxas, como também eliminámos um departamento inteiro. É a isto que me refiro com «pensar o governo de forma diferente».

Maurice P. McTigue foi ministro e deputado neo-zelandês, um dos responsáveis pelas reformas implementadas pela Nova Zelândia no sentido de maior liberdade e eficiência económica e governamental. Foi também consultor das administrações Clinton e Bush nos Estados Unidos, tendo posteriormente sido embaixador da Nova Zelândia no Canadá e vice-presidente do Mercatus Center da Universidade George Mason. Pelos seus serviços, recebeu um reconhecimento público da Rainha Isabel II.

Artigo originalmente publicado na revista Imprimis (vol. 33 (4), 2004), do Hillsdale College. Para saberes mais sobre as reformas dos anos 90 na Nova Zelândia, consulta também na nossa biblioteca a obra New Zealand's Remarkable Reforms, de Donald T. Brash.

Adaptação e narração: Pedro Almeida Jorge. Tradução: Jorge Dias. Revisão: Catarina Maia e Pedro Almeida Jorge.